國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路 |
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東北地(di)區(qu)是中國(guo)(guo)的(de)(de)老工(gong)業基地(di)，這里(li)許多誕生(sheng)于計劃經(jing)濟(ji)年代的(de)(de)國(guo)(guo)有企業，有著(zhu)相似(si)的(de)(de)特征(zheng)——建廠早，歷(li)史包袱(fu)重，在市場經(jing)濟(ji)深入(ru)發展，和中外(wai)經(jing)濟(ji)快速融合的(de)(de)大趨勢下(xia)，企業的(de)(de)體制(zhi)機制(zhi)、思(si)想觀念與環(huan)境不相適應(ying)，企業的(de)(de)發展速度受(shou)到了(le)嚴重制(zhi)約。 位(wei)于吉林省長春市(shi)、中國兵器(qi)工(gong)業(ye)集團（以下(xia)簡稱中國兵器(qi)）所屬的東(dong)北工(gong)業(ye)集團有(you)限公司（以下(xia)簡稱東(dong)工(gong)集團），曾經就是這類國有(you)企(qi)業(ye)中的一員。 2004年(nian)以來，以中國(guo)兵(bing)器市(shi)場化選聘(pin)于(yu)中赤出任東工集團(tuan)總經(jing)理為契(qi)機(ji)，東工集團(tuan)開啟了一場連續15年(nian)的改(gai)革征程，涵(han)蓋了三項制度(du)改(gai)革、國(guo)有資本布局(ju)優化調整、提升管理能力和(he)水平等諸(zhu)多方面。從2004年(nian)到2018年(nian)，東工集團(tuan)的收(shou)入規(gui)模由不足5億(yi)元增長(chang)到82億(yi)元以上，利潤由不足600萬元增長(chang)到3億(yi)元。 15年來，東工集團(tuan)通過把握國家和(he)地方的(de)政策機遇(yu)，發揚企(qi)業(ye)(ye)家精(jing)神(shen)，激活(huo)企(qi)業(ye)(ye)自身的(de)改革能(neng)動性，從一(yi)個困難重重的(de)傳統國有企(qi)業(ye)(ye)，轉(zhuan)變成充滿生機和(he)活(huo)力的(de)現(xian)代國有企(qi)業(ye)(ye)，實現(xian)了企(qi)業(ye)(ye)的(de)創新(xin)圖強和(he)快速發展，也闖出了一(yi)條東北地區國有企(qi)業(ye)(ye)的(de)改革振興之路。 困境求生 東工(gong)集團(tuan)的(de)前(qian)身是東北(bei)光(guang)學(xue)(xue)儀器廠，創建于1956年(nian)，是國家“一(yi)五(wu)”期(qi)間156個(ge)重(zhong)點(dian)工(gong)程之一(yi)，定點(dian)生產軍用光(guang)學(xue)(xue)產品。1997年(nian)與吉(ji)林汽車制動(dong)器廠重(zhong)組為(wei)吉(ji)林東光(guang)集團(tuan)有(you)限公司，2011年(nian)與吉(ji)林江北(bei)機械制造有(you)限公司重(zhong)組為(wei)東工(gong)集團(tuan)。 誕生(sheng)(sheng)于計(ji)劃經濟年(nian)代的東(dong)工集團，和其他很多(duo)東(dong)北地區的國有企業(ye)一樣，為了解決(jue)來自(zi)全國各地職工的生(sheng)(sheng)活、家屬就業(ye)等若干問題，在發展中成(cheng)為了社會職能無所不包的企業(ye)。 上世紀(ji)90年代，東工集團(tuan)在整體兼并吉林汽車制動器廠(chang)過程中，雖(sui)然(ran)實(shi)現了(le)產品(pin)優勢的互(hu)補，和產業規模的擴大，但(dan)將對方(fang)的歷史遺留問(wen)題和債務也一并接收，形成了(le)新的包袱。 2001年中(zhong)國加入(ru)世界貿易組(zu)織前后，國內汽車產(chan)業對世界擴大(da)開放，以快速融入(ru)全球(qiu)一體(ti)化(hua)環境中(zhong)，國外汽車及零部件紛紛進入(ru)國內，國際化(hua)競爭(zheng)日益激烈。東工集團則在(zai)各種歷史遺留問題纏(chan)繞的同時(shi)，還(huan)面(mian)臨著(zhu)體(ti)制機制、思想觀念與市場經濟不相適應(ying)的問題，不但沒有抓住行業發展機遇，反而因(yin)為(wei)看不清發展方向，產(chan)品打不開市場，企業經營(ying)下滑，處于(yu)虧損邊緣。 到(dao)2003年時，東工集團已經從(cong)盈利2600萬元，陷入到(dao)只有600萬元微利的(de)局面。員工人心不穩，經常(chang)出現(xian)(xian)集體上訪現(xian)(xian)象。一個曾經為新中國的(de)安全與建設(she)作出重要貢獻的(de)功勛企(qi)業，像許多面臨(lin)調整的(de)東北傳統國企(qi)一樣，掙扎在(zai)瀕(bin)死(si)邊(bian)緣。 為了解決(jue)東(dong)(dong)(dong)工集團(tuan)的問題，中(zhong)國(guo)兵器(qi)決(jue)定從系統(tong)外(wai)引進一(yi)位職業經理人，以實現“跳出兵器(qi)看(kan)兵器(qi)，跳出東(dong)(dong)(dong)工看(kan)東(dong)(dong)(dong)工”的目(mu)標(biao)。2004年，通過市場(chang)(chang)化選聘，中(zhong)國(guo)兵器(qi)選擇(ze)了有多年國(guo)有企業管理經驗，又(you)有民營企業市場(chang)(chang)化敏捷思(si)維的于(yu)中(zhong)赤擔任東(dong)(dong)(dong)工集團(tuan)總(zong)經理，由(you)此拉開了東(dong)(dong)(dong)工集團(tuan)的改革大幕。 卸包袱 實現企業輕裝上陣 改革(ge)千頭萬緒，從何處著手(shou)？于中赤帶(dai)領班子，認真梳(shu)理計劃經濟(ji)年代遺留的企(qi)業(ye)積(ji)弊和歷史(shi)問題，決定先從卸(xie)包袱開始，以實(shi)現企(qi)業(ye)的輕裝(zhuang)上(shang)陣。 在上任后不到一年(nian)的時間里(li)，于(yu)中赤帶領(ling)同事，快速將(jiang)南北廠區(qu)的兩個供暖系(xi)統移交給(gei)了長春(chun)熱力集(ji)團(tuan)(tuan)，這種工作(zuo)作(zuo)風和市場(chang)形象，為東工集(ji)團(tuan)(tuan)的改革打開(kai)了新(xin)局面。 以此為起點，東工集團以快刀(dao)斬(zhan)亂(luan)麻之勢，快速(su)、低成本(ben)地實現了困(kun)擾企業多(duo)年，與生(sheng)產(chan)經營無關的供(gong)(gong)(gong)水、供(gong)(gong)(gong)電(dian)、供(gong)(gong)(gong)熱等“三供(gong)(gong)(gong)”職能(neng)向社會的移交。 東工集團后來算了(le)一筆賬，2004年用不到8000萬(wan)元完(wan)(wan)成(cheng)的“三供”職(zhi)能移交(jiao)，到2015年就要(yao)8億元才(cai)能完(wan)(wan)成(cheng)，扣(kou)除(chu)國家補(bu)貼部分，改革起碼為(wei)東工集團省了(le)5個(ge)億。 用同樣的(de)魄力和思路，于(yu)中赤又帶(dai)領班子(zi)，快速解(jie)決了(le)企(qi)業辦社會的(de)其他問題，剝(bo)離了(le)職(zhi)工醫(yi)院、子(zi)弟(di)學校、幼兒園、派出所、網絡公(gong)司(si)、通訊(xun)公(gong)司(si)等(deng)，撤銷(xiao)了(le)技(ji)工學校，關(guan)停注銷(xiao)了(le)實業公(gong)司(si)、貿(mao)易公(gong)司(si)、商場、豆腐坊、糧店、液(ye)化(hua)氣站等(deng)一批小三(san)產企(qi)業，總計清理(li)了(le)23個單位，減員2000余人。2016到(dao)2018年(nian)，東工集團(tuan)又在(zai)國(guo)家政策支持下(xia)，將3個職(zhi)工家屬區的(de)物業管(guan)理(li)全部完成移(yi)交。 東工(gong)集團就是這樣通過不(bu)斷的改革(ge)，持續(xu)減輕企業非經(jing)營性負(fu)擔，完成了(le)純經(jing)營型的新(xin)企業架構(gou)的搭建，實現了(le)企業的輕裝上陣和快速發展。 “三項制度”改革 激發動力 解(jie)決歷史遺留問題，實現了(le)企(qi)業(ye)的(de)輕裝上陣，但要想讓東工集團(tuan)進一步(bu)發展，還(huan)需要激(ji)發企(qi)業(ye)的(de)動力(li)。 2005年(nian)，在于(yu)中赤帶(dai)領下，東工集(ji)團廢除了(le)腦(nao)體倒掛的(de)工資分(fen)配辦法，建立(li)了(le)市場化的(de)分(fen)配辦法。新的(de)分(fen)配辦法產生了(le)新的(de)導(dao)向和(he)激勵(li)作用。首先(xian)是建立(li)了(le)以(yi)崗(gang)定薪(xin)、以(yi)效定薪(xin)、收(shou)(shou)入(ru)能(neng)增(zeng)能(neng)減的(de)多維度薪(xin)酬分(fen)配機制，使(shi)收(shou)(shou)入(ru)向創造力強的(de)科研人(ren)員(yuan)、營銷人(ren)員(yuan)、優秀管理(li)人(ren)員(yuan)和(he)一線高(gao)技能(neng)人(ren)員(yuan)傾斜(xie)，拉開了(le)分(fen)配的(de)差距。 其次是(shi)建立了(le)以(yi)促進價值創(chuang)造(zao)為核(he)(he)心的績效考(kao)核(he)(he)機制，并(bing)不(bu)斷調整完善，營(ying)造(zao)了(le)“人(ren)(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)(ren)擔責任(ren)，人(ren)(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)(ren)扛指標(biao)，人(ren)(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)(ren)被(bei)考(kao)核(he)(he)，人(ren)(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)(ren)都成事”的企業范圍，激勵每一(yi)位(wei)員工都在(zai)崗(gang)位(wei)上做(zuo)出實績。 最后是逐步建立了(le)短期(qi)(qi)激(ji)勵(li)和中(zhong)長期(qi)(qi)激(ji)勵(li)相結合的(de)激(ji)勵(li)制(zhi)度(du)，包括實施(shi)虛擬股權制(zhi)度(du)、核心人員(yuan)持股等(deng)市場化辦法(fa)。新(xin)的(de)分(fen)配(pei)激(ji)勵(li)辦法(fa)，調(diao)動了(le)核心人員(yuan)的(de)工(gong)作積極性，使大(da)家能夠不斷提升能力(li)，創造業績(ji)。 三項制度(du)改革(ge)除了方案設計，執行是左右改革(ge)成效(xiao)的關(guan)鍵(jian)。面對關(guan)系到(dao)每個人切身利益的改革(ge)，于中赤(chi)的做法是，堅持(chi)原則，絕不含糊。 有一次東工(gong)(gong)集團的(de)領導班子集體討論一項薪酬調整方案，根據測算，80%的(de)職工(gong)(gong)要調高工(gong)(gong)資(zi)，最(zui)高的(de)要增1000多元，而20%的(de)職工(gong)(gong)要調低工(gong)(gong)資(zi)，最(zui)多的(de)要減500多元。 有(you)的(de)(de)(de)班(ban)子(zi)成員認(ren)為，1000元(yuan)的(de)(de)(de)增(zeng)薪(xin)和500元(yuan)的(de)(de)(de)減(jian)薪(xin)，幅(fu)度都有(you)些大(da)，增(zeng)的(de)(de)(de)皆大(da)歡喜，減(jian)的(de)(de)(de)卻難(nan)做工作(zuo)。為了(le)便于執(zhi)行，有(you)人提出了(le)這(zhe)樣的(de)(de)(de)方案，即漲的(de)(de)(de)照漲，減(jian)的(de)(de)(de)不動，待下次增(zeng)薪(xin)時(shi)自動抹平，這(zhe)樣既沒有(you)影響高崗位(wei)(wei)、增(zeng)薪(xin)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)積極性，也照顧了(le)低崗位(wei)(wei)、減(jian)薪(xin)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)面子(zi)。 不過(guo)，在于中(zhong)赤的(de)(de)堅持和推動下(xia)，東(dong)工集(ji)團選(xuan)擇了(le)按(an)原調薪方(fang)案(an)執行(xing)，讓(rang)更多(duo)人看到了(le)領導(dao)層改革(ge)(ge)的(de)(de)決心。在15年的(de)(de)時間里(li)，東(dong)工集(ji)團就是通過(guo)這樣的(de)(de)堅持和努(nu)力(li)，持續進行(xing)企(qi)業的(de)(de)三項制(zhi)度改革(ge)(ge)，激發了(le)企(qi)業的(de)(de)生機和員(yuan)工的(de)(de)動力(li)，也讓(rang)東(dong)工集(ji)團能(neng)夠更好(hao)地適應市場變化和發展的(de)(de)需(xu)要(yao)。 資本運營 實現跨越式發展 2004年(nian)(nian)，于中赤擔任東工(gong)集團(tuan)總經理時，企業的(de)年(nian)(nian)銷售(shou)收入只有4.8億(yi)元，而(er)中國兵器給于中赤這位系統內第一(yi)位職業經理人設定的(de)經營目(mu)標，是銷售(shou)收入年(nian)(nian)均(jun)增長20%。 2004年(nian)，是汽車(che)零配件(jian)全(quan)行業由井噴(pen)轉入低(di)谷的(de)時期，主機廠也不過(guo)只有5%的(de)上升空(kong)間，且不斷壓低(di)零配件(jian)價(jia)(jia)格(ge)，原材料則在(zai)漲價(jia)(jia)。而東工集團的(de)兩種主導民品——汽車(che)離合器和(he)制動器，規模和(he)市場難以擴展(zhan)，無(wu)法(fa)對年(nian)增(zeng)長20%的(de)經營目(mu)標提供支撐。 此前(qian)經(jing)營管(guan)理企(qi)業的經(jing)驗(yan)和戰略把控能力，讓于中赤(chi)意識到，產品運營只能支(zhi)撐企(qi)業的常規發(fa)展(zhan)速度，而要(yao)滿(man)足年增長率超(chao)過20%的跨越式發(fa)展(zhan)需求，就必須另(ling)辟蹊(xi)徑，用資本運營的手段去實現目標。 在對企業(ye)進(jin)行調(diao)研后，于中(zhong)赤提出(chu)了振興東工集團(tuan)的資(zi)本(ben)(ben)運(yun)營、低成本(ben)(ben)擴張戰略。他認為，東工集團(tuan)吸引國(guo)內(nei)外市場與資(zi)本(ben)(ben)的技術(shu)、產品和(he)資(zi)源優勢(shi)并不突出(chu)，要打資(zi)本(ben)(ben)運(yun)營這(zhe)張牌，需要面(mian)向國(guo)內(nei)，科學應用(yong)低成本(ben)(ben)擴張戰術(shu)，才能出(chu)奇(qi)制勝。 收購吉林瑞(rui)寶車(che)燈公司(si)（以下簡稱瑞(rui)寶車(che)燈），是東(dong)工集團打響的資(zi)本運營(ying)第(di)一(yi)槍。瑞(rui)寶車(che)燈是中國一(yi)汽的全資(zi)子公司(si)——吉林輕型車(che)廠(chang)剝離的零部(bu)件企業之一(yi)，主營(ying)汽車(che)車(che)燈、安全帶、升降器等產品。 東(dong)工(gong)集團(tuan)的(de)(de)前身(shen)是光學企(qi)業(ye)(ye)，與(yu)汽車(che)車(che)燈有技術關聯及產品(pin)相似性(xing)，加上(shang)瑞寶車(che)燈的(de)(de)產品(pin)層次相對(dui)較高，企(qi)業(ye)(ye)相關條件也符合(he)東(dong)工(gong)集團(tuan)的(de)(de)兼并收購標(biao)準，因此在首(shou)批待選的(de)(de)40多家企(qi)業(ye)(ye)中脫穎而出，成為東(dong)工(gong)集團(tuan)實(shi)際(ji)操作(zuo)的(de)(de)第一個收購企(qi)業(ye)(ye)。 經過(guo)反復談(tan)判(pan)，2005年(nian)6月，東(dong)工集團出資(zi)(zi)3825萬(wan)元(yuan)，主導(dao)了瑞(rui)寶(bao)車燈的改制，不僅出色完成了東(dong)工集團擴(kuo)張的第一單，還展示了央企的責任(ren)與擔當——在3825萬(wan)元(yuan)的出資(zi)(zi)中，有(you)2088萬(wan)元(yuan)是用(yong)于瑞(rui)寶(bao)車燈員工安置的費用(yong)。 用(yong)5個月的(de)時間重組了(le)(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)(deng)以后，東工(gong)集團(tuan)又(you)利用(yong)政府的(de)土地補償金(jin)和自(zi)籌資金(jin)，對瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)(deng)進行了(le)(le)搬遷(qian)改造，使其(qi)從能力(li)到形象發生了(le)(le)明顯變化。其(qi)后，東工(gong)集團(tuan)又(you)為瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)(deng)尋找到了(le)(le)技(ji)術實力(li)雄厚(hou)的(de)合(he)作伙伴——上海小糸車(che)燈(deng)(deng)公司，快速提升(sheng)了(le)(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)(deng)的(de)技(ji)術水平與盈利能力(li)。2005年銷售收(shou)入(ru)不足500萬(wan)(wan)元(yuan)、處(chu)于虧(kui)損狀態的(de)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)(deng)，如(ru)今已(yi)經是(shi)北(bei)方汽車(che)市(shi)場的(de)車(che)燈(deng)(deng)產(chan)銷主力(li)，2018年有(you)望實現(xian)銷售收(shou)入(ru)13億元(yuan)，利潤4000萬(wan)(wan)元(yuan)。東工(gong)集團(tuan)當初(chu)的(de)3825萬(wan)(wan)元(yuan)的(de)出(chu)資，已(yi)經成為2億元(yuan)的(de)凈資產(chan)，實現(xian)了(le)(le)國有(you)資產(chan)的(de)保(bao)值(zhi)增(zeng)值(zhi)，也(ye)體現(xian)了(le)(le)資本(ben)運營的(de)價值(zhi)。 以(yi)此為起點，東工集團(tuan)又先后兼并重組了(le)國(guo)內(nei)汽車(che)飛輪行業(ye)規(gui)模(mo)最大(da)(da)的企業(ye)——吉(ji)林大(da)(da)華(hua)公(gong)司(si)，大(da)(da)型車(che)橋企業(ye)——山東蓬翔公(gong)司(si)，國(guo)內(nei)連(lian)桿行業(ye)規(gui)模(mo)最大(da)(da)的企業(ye)——白城中一公(gong)司(si)等，使(shi)東工集團(tuan)快(kuai)速增加(jia)了(le)4個(ge)成熟產品，獲得了(le)技術(shu)和(he)市場渠(qu)道，及國(guo)外的供(gong)貨渠(qu)道，實(shi)現(xian)了(le)產品外銷零的突破。 2013年以來，隨(sui)著國家“一帶一路”倡議的(de)(de)提出，和東工(gong)集團(tuan)(tuan)資(zi)本運營經驗的(de)(de)不(bu)斷積累，東工(gong)集團(tuan)(tuan)開始轉戰國際市(shi)場，連續收(shou)購了德爾(er)福公司(si)剝離的(de)(de)汽(qi)車接收(shou)系統和汽(qi)車轉向管柱開關系統兩個汽(qi)車電(dian)子(zi)業務模塊，使東工(gong)集團(tuan)(tuan)由以機械類汽(qi)車零部件產(chan)品(pin)研發(fa)為主的(de)(de)企(qi)(qi)業，快速升級為同(tong)時掌握汽(qi)車電(dian)子(zi)技(ji)術的(de)(de)全能企(qi)(qi)業，獲得了寶(bao)馬、奔馳等海外一流(liu)的(de)(de)市(shi)場渠道，成(cheng)為在海外有(you)投資(zi)企(qi)(qi)業、有(you)產(chan)業布(bu)局、有(you)成(cheng)熟員(yuan)工(gong)隊伍的(de)(de)跨國經營型企(qi)(qi)業。 今天的東工(gong)集團，分子公司由(you)2004年(nian)的4家增加(jia)到12家，產業(ye)基地由(you)長春(chun)市擴展(zhan)(zhan)到國內7省10地和海外8個國家，企業(ye)收(shou)入規模(mo)由(you)不足(zu)(zu)5億(yi)(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增長到80億(yi)(yi)(yi)元(yuan)(yuan)以上，利潤由(you)不足(zu)(zu)600萬元(yuan)(yuan)增加(jia)到3億(yi)(yi)(yi)元(yuan)(yuan)，通(tong)過資本運作，東工(gong)集團不斷做(zuo)大做(zuo)強做(zuo)優，實(shi)現了企業(ye)的跨越式發(fa)展(zhan)(zhan)。 提升管理能力 增強內功 隨(sui)著(zhu)兼并重組的推(tui)進，不(bu)同產權、不(bu)同地域、不(bu)同發展背(bei)景的企(qi)業(ye)和(he)經營者陸續進入東工集團，管理(li)覆蓋面和(he)管理(li)難度加大，提(ti)升企(qi)業(ye)的管理(li)能(neng)力和(he)水(shui)平勢(shi)在(zai)必行。 2006年，東工(gong)集團(tuan)開始探索(suo)研(yan)究集團(tuan)型企業管(guan)控體制的(de)(de)建設，并(bing)逐(zhu)步形(xing)成了戰(zhan)略(lve)管(guan)控型的(de)(de)分層管(guan)理(li)模(mo)(mo)式。這一模(mo)(mo)式的(de)(de)主要特點是，集團(tuan)總部層面(mian)實施(shi)戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)、體系化管(guan)理(li)，及技術(shu)和(he)營銷資源的(de)(de)配(pei)置，分子公(gong)司層面(mian)則按照總部的(de)(de)戰(zhan)略(lve)安(an)排(pai)和(he)管(guan)控，各自直接面(mian)對市場，獨立(li)實施(shi)日常(chang)管(guan)理(li)和(he)經營活(huo)動，獨立(li)承擔經營責任與管(guan)理(li)風險，并(bing)擁有靈活(huo)應對市場的(de)(de)自主空間和(he)權(quan)力。 這一(yi)(yi)體制的(de)建(jian)立，使(shi)集團對分(fen)子(zi)公司(si)管(guan)控(kong)更加靈活，也(ye)充分(fen)調動了分(fen)子(zi)公司(si)謀發(fa)展的(de)積(ji)極(ji)性。該管(guan)理創(chuang)新(xin)模(mo)式也(ye)先后(hou)獲(huo)得了吉(ji)林省(sheng)首(shou)屆(jie)工業(ye)企業(ye)管(guan)理創(chuang)新(xin)獎(jiang)和第十九屆(jie)國(guo)家現(xian)代(dai)化企業(ye)管(guan)理創(chuang)新(xin)成(cheng)果一(yi)(yi)等獎(jiang)。 2008年，受國際金融危機影響，汽(qi)車零(ling)配件銷售進入低迷，原(yuan)材料、能源價(jia)(jia)格和人工成本則快速上漲，于中赤認識到，外部(bu)經營環境的惡化，也(ye)是挖掘管(guan)理潛力，靠內生動力實現發展(zhan)的契機。經過學習(xi)和研(yan)究(jiu)，于中赤提(ti)出了在全集團引入全價(jia)(jia)值(zhi)鏈、體系化的精益管(guan)理的要求，并指導管(guan)理部(bu)門結合企(qi)業實際，制定出推行精益管(guan)理的具體計劃。 2008年(nian)(nian)，東(dong)(dong)工(gong)(gong)(gong)集團成立(li)了(le)精(jing)益(yi)與智(zhi)能(neng)制(zhi)造管理(li)部(bu)門，并制(zhi)定了(le)四個三(san)年(nian)(nian)的(de)精(jing)益(yi)管理(li)規劃。如(ru)今，東(dong)(dong)工(gong)(gong)(gong)集團的(de)精(jing)益(yi)管理(li)已經完成了(le)三(san)個三(san)年(nian)(nian)計劃，第四個三(san)年(nian)(nian)計劃正在推進中。截(jie)止到2018年(nian)(nian)底，東(dong)(dong)工(gong)(gong)(gong)集團建成了(le)103條精(jing)益(yi)U型線(xian)，65%的(de)產(chan)線(xian)實現了(le)標(biao)準作業和快(kuai)速換模改善(shan)，46%的(de)產(chan)線(xian)完成了(le)自動化(hua)改造，建成了(le)39條自動化(hua)生產(chan)線(xian)，9條精(jing)益(yi)智(zhi)能(neng)生產(chan)線(xian)，1個吉林(lin)省智(zhi)能(neng)工(gong)(gong)(gong)廠示范項目。 精益(yi)管(guan)理(li)使東(dong)(dong)工集(ji)團的很多經營管(guan)理(li)指標(biao)得到改(gai)善。自2008年(nian)以來(lai)，東(dong)(dong)工集(ji)團單(dan)位(wei)能(neng)耗下降39%，億元(yuan)收入庫存降低32%，質(zhi)量損失率(lv)年(nian)均下降12%，質(zhi)量改(gai)善創造價值(zhi)8000萬元(yuan)以上，十(shi)(shi)年(nian)來(lai)合(he)理(li)化建議(yi)、小改(gai)小革等節約和創造價值(zhi)5.5億元(yuan)。與(yu)“十(shi)(shi)一(yi)五”末相比，“十(shi)(shi)二五”末，東(dong)(dong)工集(ji)團業務收入增(zeng)(zeng)長(chang)119%，利(li)潤增(zeng)(zeng)長(chang)172%，經濟增(zeng)(zeng)加(jia)值(zhi)增(zeng)(zeng)長(chang)135%，全(quan)員勞動生產率(lv)增(zeng)(zeng)長(chang)296%。 2015年7月17日，習近平總(zong)書(shu)記視察東(dong)工集(ji)團時評價說，“你們這套管理(li)辦法很好，經營理(li)念、管理(li)思想很系(xi)統，加以完善(shan)很有用，好好發揮有作用。” 從2004年(nian)啟動改革(ge)(ge)到今天，東工集(ji)團(tuan)主營業務收入規模由(you)不足(zu)5億(yi)元(yuan)發(fa)展到82億(yi)元(yuan)以上，增長了15倍，利潤由(you)600萬(wan)元(yuan)增長到3億(yi)元(yuan)，是2003年(nian)底的(de)50倍。回顧(gu)十五年(nian)來(lai)東工集(ji)團(tuan)的(de)改革(ge)(ge)發(fa)展歷程，雖然充滿艱辛，但成(cheng)果(guo)豐碩。 正如(ru)國(guo)(guo)資(zi)委在2018年12月的《國(guo)(guo)企(qi)改(gai)革簡報(bao)》第(di)61期中所評價(jia)指出的那樣：東(dong)工(gong)(gong)集團作為東(dong)北(bei)地區(qu)老牌軍(jun)工(gong)(gong)企(qi)業，堅決貫徹落實(shi)黨中央、國(guo)(guo)務院決策(ce)部(bu)署，按照國(guo)(guo)企(qi)改(gai)革“1+N”政策(ce)體系要求，勇抓市場機遇，積極推動體制機制改(gai)革，不斷提高經營效率(lv)、效益，成為充滿活力的現代國(guo)(guo)有(you)企(qi)業。（《國(guo)(guo)資(zi)報(bao)告》記者(zhe) 原詩(shi)萌） |
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