國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路 |
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東北地區是中國的(de)老(lao)工業(ye)(ye)基地，這里許多誕生(sheng)于計劃經濟(ji)(ji)年代的(de)國有(you)企業(ye)(ye)，有(you)著相(xiang)似的(de)特征(zheng)——建廠早，歷史(shi)包袱重，在市(shi)場經濟(ji)(ji)深入發展，和中外經濟(ji)(ji)快速(su)融合的(de)大趨勢(shi)下，企業(ye)(ye)的(de)體制(zhi)機制(zhi)、思想(xiang)觀念(nian)與環境不相(xiang)適(shi)應，企業(ye)(ye)的(de)發展速(su)度受到(dao)了嚴重制(zhi)約。 位于吉林省長(chang)春市、中國兵器工(gong)業(ye)集團(tuan)(tuan)(tuan)(以下簡(jian)稱中國兵器)所屬的(de)東北工(gong)業(ye)集團(tuan)(tuan)(tuan)有限公司(以下簡(jian)稱東工(gong)集團(tuan)(tuan)(tuan))，曾經就是這類國有企業(ye)中的(de)一員。 2004年(nian)以來，以中(zhong)國兵器市場化(hua)選聘(pin)于(yu)中(zhong)赤出(chu)任東工集(ji)團總經理為(wei)契機，東工集(ji)團開啟了(le)一場連續(xu)15年(nian)的(de)(de)改革(ge)征程，涵蓋(gai)了(le)三項(xiang)制度改革(ge)、國有資本布局(ju)優化(hua)調整、提升管理能力(li)和水(shui)平等諸多方面。從2004年(nian)到2018年(nian)，東工集(ji)團的(de)(de)收(shou)入規模由不足5億元(yuan)(yuan)增長到82億元(yuan)(yuan)以上，利(li)潤由不足600萬元(yuan)(yuan)增長到3億元(yuan)(yuan)。 15年來，東工(gong)集(ji)團通過把(ba)握(wo)國(guo)家和地(di)方的(de)(de)政策機(ji)遇，發揚企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家精神，激(ji)活(huo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)自身的(de)(de)改革(ge)能動性(xing)，從一個困難重重的(de)(de)傳統國(guo)有企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，轉變(bian)成充滿生機(ji)和活(huo)力的(de)(de)現(xian)(xian)代國(guo)有企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，實現(xian)(xian)了企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)創(chuang)新圖強(qiang)和快速發展，也(ye)闖出了一條東北地(di)區國(guo)有企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)改革(ge)振興之路(lu)。 困境求生 東(dong)工(gong)(gong)集(ji)團(tuan)的前身是(shi)東(dong)北(bei)光學儀器廠(chang)，創(chuang)建于1956年，是(shi)國家“一五”期間156個重點工(gong)(gong)程(cheng)之(zhi)一，定點生產軍用光學產品。1997年與(yu)(yu)吉(ji)林(lin)汽車制動器廠(chang)重組為吉(ji)林(lin)東(dong)光集(ji)團(tuan)有(you)限公(gong)司，2011年與(yu)(yu)吉(ji)林(lin)江北(bei)機械制造(zao)有(you)限公(gong)司重組為東(dong)工(gong)(gong)集(ji)團(tuan)。 誕生于計劃經(jing)濟年(nian)代(dai)的東(dong)工集團，和(he)其他很多(duo)東(dong)北(bei)地(di)區的國(guo)有企業(ye)一(yi)樣，為了解決來自(zi)全國(guo)各地(di)職(zhi)工的生活、家屬(shu)就業(ye)等(deng)若(ruo)干問題，在發展中成為了社會職(zhi)能(neng)無所(suo)不包(bao)的企業(ye)。 上世(shi)紀90年代，東工集團在整體兼并(bing)(bing)吉林(lin)汽車制動器廠過程中，雖然實現了產品優(you)勢的(de)(de)互補，和產業規模(mo)的(de)(de)擴(kuo)大，但將對方的(de)(de)歷(li)史遺(yi)留問題和債務也一并(bing)(bing)接收，形(xing)成了新的(de)(de)包袱。 2001年中國加入(ru)(ru)世界(jie)貿易組織前(qian)后，國內汽車產業對世界(jie)擴(kuo)大開(kai)放(fang)，以(yi)快(kuai)速融入(ru)(ru)全球(qiu)一體化(hua)環境中，國外(wai)汽車及零部件紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)進(jin)入(ru)(ru)國內，國際化(hua)競爭日益激烈。東工集團則在各種歷史遺留問題纏繞的(de)同時，還面臨著體制(zhi)機制(zhi)、思想觀念與(yu)市(shi)場(chang)經濟不相適應的(de)問題，不但(dan)沒有抓住行業發展機遇，反而因為看不清(qing)發展方向，產品打不開(kai)市(shi)場(chang)，企業經營下滑，處于虧損邊緣。 到(dao)2003年時，東工(gong)(gong)集團(tuan)已(yi)經(jing)(jing)從盈利2600萬元，陷入到(dao)只有600萬元微利的局面。員工(gong)(gong)人(ren)心不穩(wen)，經(jing)(jing)常出(chu)現集體上訪現象。一(yi)個曾經(jing)(jing)為新中國的安全與建設作(zuo)出(chu)重要貢獻的功(gong)勛企業，像許多面臨調整的東北傳統國企一(yi)樣，掙扎在(zai)瀕死邊(bian)緣。 為了解決(jue)東(dong)(dong)工集團(tuan)的(de)(de)問題，中國兵器決(jue)定從系統外(wai)引進(jin)一位(wei)職業(ye)經(jing)理(li)人，以實現“跳(tiao)出兵器看兵器，跳(tiao)出東(dong)(dong)工看東(dong)(dong)工”的(de)(de)目標。2004年(nian)，通過市場化選(xuan)聘，中國兵器選(xuan)擇了有(you)多年(nian)國有(you)企業(ye)管(guan)理(li)經(jing)驗，又有(you)民營企業(ye)市場化敏捷思維的(de)(de)于中赤擔(dan)任(ren)東(dong)(dong)工集團(tuan)總(zong)經(jing)理(li)，由此(ci)拉開了東(dong)(dong)工集團(tuan)的(de)(de)改革大幕(mu)。 卸包袱 實現企業輕裝上陣 改革千頭萬緒(xu)，從(cong)何處(chu)著手?于(yu)中赤(chi)帶領班子(zi)，認(ren)真梳理計劃經濟年代遺(yi)留的(de)企業(ye)積(ji)弊和歷史(shi)問(wen)題，決定(ding)先(xian)從(cong)卸包袱開始(shi)，以實(shi)現企業(ye)的(de)輕(qing)裝上陣。 在上(shang)任后不到(dao)一年的(de)時間(jian)里，于中赤帶領同(tong)事，快速將南北廠區的(de)兩(liang)個供(gong)暖系統(tong)移交(jiao)給了長春熱力集(ji)團，這種工(gong)作作風(feng)和市場(chang)形象，為東(dong)工(gong)集(ji)團的(de)改革打開了新局面。 以(yi)此為起點(dian)，東(dong)工集(ji)團以(yi)快刀斬亂麻之(zhi)勢，快速(su)、低(di)成本地實現了(le)困擾(rao)企業多年，與生產經營無關的供水、供電(dian)、供熱等“三供”職(zhi)能向社會的移(yi)交。 東(dong)工集團后來算(suan)了(le)一筆賬(zhang)，2004年(nian)用不到(dao)8000萬元(yuan)完成的(de)“三供”職(zhi)能移交(jiao)，到(dao)2015年(nian)就要8億(yi)(yi)元(yuan)才能完成，扣除國家補貼部分，改革(ge)起碼為東(dong)工集團省了(le)5個億(yi)(yi)。 用同樣的(de)魄力和思路，于(yu)中赤(chi)又帶領班(ban)子(zi)，快速解決了企(qi)業辦(ban)社會的(de)其他問題，剝離了職工醫院、子(zi)弟學(xue)校、幼(you)兒園、派(pai)出所、網絡公(gong)司(si)、通訊公(gong)司(si)等，撤銷了技工學(xue)校，關(guan)停注(zhu)銷了實(shi)業公(gong)司(si)、貿易公(gong)司(si)、商場、豆(dou)腐(fu)坊、糧店、液化氣站等一批小三產企(qi)業，總計清理(li)了23個(ge)(ge)單位，減員(yuan)2000余(yu)人。2016到2018年，東工集(ji)團又在國(guo)家政策支持下，將3個(ge)(ge)職工家屬(shu)區的(de)物(wu)業管(guan)理(li)全部完成移交。 東(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)就是這(zhe)樣通過不斷的(de)改革，持(chi)續減輕企業(ye)非經(jing)營性負(fu)擔，完成了純經(jing)營型的(de)新企業(ye)架構(gou)的(de)搭建，實現了企業(ye)的(de)輕裝上(shang)陣(zhen)和快速發展。 “三項制度”改革 激發動力 解決歷史(shi)遺留問題，實現(xian)了企業的(de)輕裝上陣，但要想讓(rang)東工集(ji)團進一步發展(zhan)，還需(xu)要激發企業的(de)動力。 2005年，在于(yu)中赤帶(dai)領(ling)下(xia)，東工集團廢除了(le)腦體(ti)倒掛(gua)的(de)(de)工資分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法(fa)，建(jian)立了(le)市場(chang)化的(de)(de)分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法(fa)。新的(de)(de)分(fen)(fen)配(pei)辦(ban)法(fa)產生了(le)新的(de)(de)導向和激勵作(zuo)用。首(shou)先(xian)是(shi)建(jian)立了(le)以崗定(ding)薪(xin)、以效定(ding)薪(xin)、收入能增能減的(de)(de)多維(wei)度薪(xin)酬分(fen)(fen)配(pei)機制，使收入向創造力強(qiang)的(de)(de)科研人(ren)員(yuan)、營(ying)銷(xiao)人(ren)員(yuan)、優秀管理人(ren)員(yuan)和一線高技能人(ren)員(yuan)傾(qing)斜，拉開了(le)分(fen)(fen)配(pei)的(de)(de)差距。 其次是建(jian)立了(le)以促進價值創造為核心的(de)績(ji)效考核機制(zhi)，并不斷(duan)調整完善，營造了(le)“人(ren)人(ren)擔責任，人(ren)人(ren)扛指(zhi)標，人(ren)人(ren)被考核，人(ren)人(ren)都成(cheng)事”的(de)企業(ye)范圍(wei)，激勵每(mei)一位員工都在崗位上做出實(shi)績(ji)。 最后是逐(zhu)步建立了(le)短期激(ji)勵(li)和中長期激(ji)勵(li)相結合的(de)激(ji)勵(li)制(zhi)度，包(bao)括實(shi)施虛(xu)擬股權制(zhi)度、核心人員持股等市場(chang)化辦法(fa)。新的(de)分(fen)配(pei)激(ji)勵(li)辦法(fa)，調(diao)動了(le)核心人員的(de)工作積極性，使(shi)大家能(neng)夠不(bu)斷提升能(neng)力(li)，創造業績。 三項制度改革除(chu)了方(fang)案(an)設計，執行是左右改革成效的(de)關(guan)鍵(jian)。面對(dui)關(guan)系到每個人切(qie)身(shen)利益的(de)改革，于(yu)中赤的(de)做法(fa)是，堅持原則，絕不含糊。 有一次東工集(ji)團的領導班子(zi)集(ji)體討(tao)論一項(xiang)薪酬調整方案，根據測算，80%的職工要(yao)(yao)調高工資，最(zui)高的要(yao)(yao)增1000多元，而20%的職工要(yao)(yao)調低工資，最(zui)多的要(yao)(yao)減500多元。 有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)班子成員認為，1000元(yuan)的(de)(de)(de)(de)增(zeng)薪(xin)(xin)和500元(yuan)的(de)(de)(de)(de)減(jian)薪(xin)(xin)，幅度都有(you)(you)些大(da)，增(zeng)的(de)(de)(de)(de)皆大(da)歡喜(xi)，減(jian)的(de)(de)(de)(de)卻難做工作。為了便(bian)于執(zhi)行，有(you)(you)人提出了這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)方(fang)案，即漲(zhang)的(de)(de)(de)(de)照(zhao)漲(zhang)，減(jian)的(de)(de)(de)(de)不動，待(dai)下次增(zeng)薪(xin)(xin)時(shi)自動抹平，這(zhe)樣既沒有(you)(you)影(ying)響(xiang)高(gao)崗(gang)位、增(zeng)薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)積極性，也照(zhao)顧了低崗(gang)位、減(jian)薪(xin)(xin)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)面子。 不(bu)過(guo)，在于中赤的(de)堅(jian)持(chi)和(he)(he)推動下，東工(gong)集(ji)團(tuan)選擇了按原調(diao)薪(xin)方案執行(xing)，讓更多人看到(dao)了領導層改(gai)革的(de)決心(xin)。在15年的(de)時間(jian)里(li)，東工(gong)集(ji)團(tuan)就是(shi)通過(guo)這樣的(de)堅(jian)持(chi)和(he)(he)努力，持(chi)續進行(xing)企(qi)業(ye)的(de)三項制度改(gai)革，激發了企(qi)業(ye)的(de)生(sheng)機和(he)(he)員(yuan)工(gong)的(de)動力，也讓東工(gong)集(ji)團(tuan)能(neng)夠(gou)更好地(di)適(shi)應(ying)市(shi)場變化(hua)和(he)(he)發展的(de)需要。 資本運營 實現跨越式發展 2004年(nian)，于(yu)中赤擔任東工集團總經(jing)(jing)理時，企(qi)業的年(nian)銷售(shou)收入(ru)(ru)只有4.8億元(yuan)，而中國(guo)兵器給于(yu)中赤這位(wei)(wei)系統(tong)內第一位(wei)(wei)職(zhi)業經(jing)(jing)理人設定的經(jing)(jing)營目標，是銷售(shou)收入(ru)(ru)年(nian)均(jun)增長20%。 2004年(nian)，是汽車(che)零(ling)配(pei)件全行業由(you)井(jing)噴(pen)轉入低(di)谷的時期，主機廠也不(bu)過只有5%的上(shang)升空間，且不(bu)斷壓(ya)低(di)零(ling)配(pei)件價(jia)格(ge)，原材料則在(zai)漲價(jia)。而東(dong)工集團的兩種主導民(min)品——汽車(che)離合器(qi)和(he)制動器(qi)，規模和(he)市場(chang)難以擴(kuo)展(zhan)，無法(fa)對(dui)年(nian)增(zeng)長(chang)20%的經(jing)營目(mu)標提供支(zhi)撐。 此前經(jing)營管理企業的(de)(de)經(jing)驗和(he)戰略把控能(neng)(neng)力，讓于中(zhong)赤(chi)意識到(dao)，產品(pin)運營只能(neng)(neng)支撐企業的(de)(de)常規發展速度，而要(yao)滿足(zu)年(nian)增長率超過(guo)20%的(de)(de)跨(kua)越式發展需(xu)求，就必(bi)須另(ling)辟蹊(xi)徑，用資本運營的(de)(de)手(shou)段去(qu)實現(xian)目標。 在對企業進行(xing)調(diao)研后，于(yu)中赤(chi)提出(chu)(chu)了振(zhen)興(xing)東(dong)(dong)工集團的資(zi)(zi)本(ben)運營(ying)、低成(cheng)本(ben)擴張戰略。他(ta)認為，東(dong)(dong)工集團吸引國內(nei)外市場與資(zi)(zi)本(ben)的技術(shu)、產品和資(zi)(zi)源優(you)勢并不突出(chu)(chu)，要打(da)資(zi)(zi)本(ben)運營(ying)這(zhe)張牌，需要面向國內(nei)，科學應用(yong)低成(cheng)本(ben)擴張戰術(shu)，才能出(chu)(chu)奇制勝。 收(shou)購吉(ji)林瑞(rui)寶車(che)(che)燈公司(si)(以下簡稱瑞(rui)寶車(che)(che)燈)，是東工集(ji)團打響(xiang)的資本運營第一(yi)槍。瑞(rui)寶車(che)(che)燈是中國(guo)一(yi)汽(qi)的全資子公司(si)——吉(ji)林輕型(xing)車(che)(che)廠剝離(li)的零部件(jian)企業之一(yi)，主(zhu)營汽(qi)車(che)(che)車(che)(che)燈、安全帶、升降器等產品。 東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)的前(qian)身是光(guang)學企(qi)業(ye)，與汽車(che)車(che)燈(deng)有(you)技術(shu)關(guan)聯及產品相似性(xing)，加上瑞寶車(che)燈(deng)的產品層次相對較(jiao)高，企(qi)業(ye)相關(guan)條件也(ye)符合東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)的兼并收購(gou)(gou)標準，因此在首批待(dai)選的40多家企(qi)業(ye)中脫穎而出(chu)，成為(wei)東(dong)工集(ji)(ji)團(tuan)實際操作的第一個收購(gou)(gou)企(qi)業(ye)。 經過反(fan)復談(tan)判，2005年6月，東工集(ji)團(tuan)出(chu)資3825萬(wan)元，主導了(le)瑞寶車燈的(de)改制，不僅出(chu)色完成了(le)東工集(ji)團(tuan)擴張的(de)第一單，還(huan)展示了(le)央企的(de)責任與擔當——在3825萬(wan)元的(de)出(chu)資中，有2088萬(wan)元是用于瑞寶車燈員(yuan)工安置的(de)費用。 用5個(ge)月的(de)(de)(de)時間重(zhong)組了(le)瑞(rui)寶(bao)(bao)車(che)燈(deng)(deng)以(yi)后，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)又(you)利用政(zheng)府的(de)(de)(de)土地補償金(jin)和自籌資金(jin)，對(dui)瑞(rui)寶(bao)(bao)車(che)燈(deng)(deng)進行了(le)搬(ban)遷改造，使其從能力(li)(li)到形象發生了(le)明顯變(bian)化。其后，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)又(you)為瑞(rui)寶(bao)(bao)車(che)燈(deng)(deng)尋找到了(le)技術(shu)實力(li)(li)雄厚(hou)的(de)(de)(de)合作伙(huo)伴——上海(hai)小糸車(che)燈(deng)(deng)公司，快(kuai)速提(ti)升了(le)瑞(rui)寶(bao)(bao)車(che)燈(deng)(deng)的(de)(de)(de)技術(shu)水平與盈利能力(li)(li)。2005年(nian)銷售收(shou)(shou)入不足500萬(wan)元(yuan)、處于虧損狀態(tai)的(de)(de)(de)瑞(rui)寶(bao)(bao)車(che)燈(deng)(deng)，如今已(yi)經是北方汽車(che)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)車(che)燈(deng)(deng)產銷主力(li)(li)，2018年(nian)有望實現銷售收(shou)(shou)入13億元(yuan)，利潤4000萬(wan)元(yuan)。東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)當初的(de)(de)(de)3825萬(wan)元(yuan)的(de)(de)(de)出資，已(yi)經成(cheng)為2億元(yuan)的(de)(de)(de)凈(jing)資產，實現了(le)國有資產的(de)(de)(de)保值增值，也(ye)體(ti)現了(le)資本(ben)運(yun)營的(de)(de)(de)價值。 以此為起點，東工集(ji)團又先后兼并重組了(le)國(guo)內(nei)汽車飛輪行業規模最大(da)(da)的(de)企業——吉林(lin)大(da)(da)華公司，大(da)(da)型車橋企業——山東蓬翔(xiang)公司，國(guo)內(nei)連桿行業規模最大(da)(da)的(de)企業——白(bai)城中一(yi)公司等，使東工集(ji)團快速(su)增加(jia)了(le)4個(ge)成熟產品(pin)，獲得了(le)技術和市(shi)場渠(qu)道(dao)，及國(guo)外(wai)的(de)供貨渠(qu)道(dao)，實現(xian)了(le)產品(pin)外(wai)銷零(ling)的(de)突破(po)。 2013年以來(lai)，隨著(zhu)國(guo)家“一(yi)帶一(yi)路(lu)”倡議的(de)提出，和(he)東(dong)工集團資本運營(ying)經驗的(de)不(bu)斷積累(lei)，東(dong)工集團開始轉(zhuan)戰國(guo)際市場，連(lian)續收購了德爾福公司剝離的(de)汽(qi)車接收系(xi)統(tong)和(he)汽(qi)車轉(zhuan)向(xiang)管柱開關系(xi)統(tong)兩個汽(qi)車電子(zi)業務模塊，使東(dong)工集團由以機械類(lei)汽(qi)車零部件(jian)產品研發為(wei)主(zhu)的(de)企業，快速升級為(wei)同時掌握汽(qi)車電子(zi)技術的(de)全(quan)能企業，獲得了寶(bao)馬、奔馳等(deng)海(hai)外一(yi)流的(de)市場渠道，成(cheng)(cheng)為(wei)在(zai)海(hai)外有(you)投資企業、有(you)產業布局(ju)、有(you)成(cheng)(cheng)熟員(yuan)工隊伍的(de)跨(kua)國(guo)經營(ying)型企業。 今天的東工集團，分子公司由2004年的4家增加到(dao)12家，產業基地(di)由長(chang)春市擴展到(dao)國內7省10地(di)和(he)海外8個國家，企業收入(ru)規模由不足5億(yi)元(yuan)增長(chang)到(dao)80億(yi)元(yuan)以上(shang)，利(li)潤由不足600萬元(yuan)增加到(dao)3億(yi)元(yuan)，通過資本運(yun)作，東工集團不斷做大(da)做強做優，實(shi)現了企業的跨(kua)越式發(fa)展。 提升管理能力 增強內功 隨著(zhu)兼并(bing)重組的(de)推進，不(bu)同產(chan)權、不(bu)同地域、不(bu)同發展背景的(de)企(qi)業(ye)和經營者陸續進入東工(gong)集團，管(guan)(guan)理(li)覆(fu)蓋面(mian)和管(guan)(guan)理(li)難度加大(da)，提(ti)升企(qi)業(ye)的(de)管(guan)(guan)理(li)能力和水平勢在(zai)必行(xing)。 2006年，東工集(ji)團(tuan)(tuan)開始探索研究集(ji)團(tuan)(tuan)型企業管(guan)控體制的(de)建設，并(bing)逐(zhu)步形成了(le)戰(zhan)略(lve)管(guan)控型的(de)分層管(guan)理(li)模(mo)(mo)式。這一(yi)模(mo)(mo)式的(de)主(zhu)要特點是，集(ji)團(tuan)(tuan)總(zong)部(bu)層面實施戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)、體系化(hua)管(guan)理(li)，及技術和(he)(he)營銷資(zi)源的(de)配置，分子公司層面則(ze)按(an)照總(zong)部(bu)的(de)戰(zhan)略(lve)安(an)排和(he)(he)管(guan)控，各(ge)自直接面對市場，獨立實施日常管(guan)理(li)和(he)(he)經(jing)營活(huo)動，獨立承擔經(jing)營責(ze)任與(yu)管(guan)理(li)風(feng)險，并(bing)擁(yong)有(you)靈活(huo)應對市場的(de)自主(zhu)空間(jian)和(he)(he)權力。 這一體制的建立，使集團對分(fen)子公(gong)司管(guan)(guan)(guan)控更加靈活，也(ye)充分(fen)調動了分(fen)子公(gong)司謀發展的積極性。該(gai)管(guan)(guan)(guan)理創新(xin)模式也(ye)先后獲得了吉(ji)林省首(shou)屆工業(ye)(ye)企業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理創新(xin)獎(jiang)和第(di)十(shi)九屆國家現代(dai)化企業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理創新(xin)成果一等(deng)獎(jiang)。 2008年，受國際(ji)金融(rong)危(wei)機影響，汽車零配件銷(xiao)售進入低(di)迷，原材料、能源(yuan)價格和人(ren)工(gong)成本(ben)則快速上漲，于(yu)中(zhong)赤認識到，外(wai)部經(jing)(jing)營環(huan)境(jing)的惡(e)化，也是挖掘管(guan)理(li)潛力(li)，靠內生動(dong)力(li)實(shi)現(xian)發展的契機。經(jing)(jing)過(guo)學習和研究，于(yu)中(zhong)赤提出了在(zai)全集團引入全價值鏈、體(ti)系化的精(jing)益管(guan)理(li)的要求，并指導管(guan)理(li)部門結合企業實(shi)際(ji)，制定出推行(xing)精(jing)益管(guan)理(li)的具體(ti)計劃(hua)。 2008年，東(dong)工集(ji)團成(cheng)立了(le)(le)(le)(le)(le)精益(yi)(yi)(yi)與智能制造(zao)(zao)管(guan)理(li)部門(men)，并(bing)制定了(le)(le)(le)(le)(le)四個(ge)(ge)三年的(de)精益(yi)(yi)(yi)管(guan)理(li)規劃。如今，東(dong)工集(ji)團的(de)精益(yi)(yi)(yi)管(guan)理(li)已經(jing)完成(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)三個(ge)(ge)三年計(ji)劃，第四個(ge)(ge)三年計(ji)劃正在推(tui)進中(zhong)。截止到2018年底(di)，東(dong)工集(ji)團建成(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)103條(tiao)精益(yi)(yi)(yi)U型線(xian)(xian)，65%的(de)產(chan)(chan)線(xian)(xian)實現(xian)了(le)(le)(le)(le)(le)標準作業和快(kuai)速換(huan)模(mo)改(gai)善，46%的(de)產(chan)(chan)線(xian)(xian)完成(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)自(zi)動(dong)化(hua)改(gai)造(zao)(zao)，建成(cheng)了(le)(le)(le)(le)(le)39條(tiao)自(zi)動(dong)化(hua)生產(chan)(chan)線(xian)(xian)，9條(tiao)精益(yi)(yi)(yi)智能生產(chan)(chan)線(xian)(xian)，1個(ge)(ge)吉(ji)林省智能工廠示(shi)范項目。 精益管(guan)理(li)使東(dong)工集(ji)團的很多經(jing)營管(guan)理(li)指標(biao)得到改(gai)善(shan)。自2008年以來，東(dong)工集(ji)團單位能(neng)耗下降39%，億元(yuan)收入庫存(cun)降低32%，質量損失率年均下降12%，質量改(gai)善(shan)創造(zao)價值8000萬元(yuan)以上，十年來合理(li)化建議、小改(gai)小革(ge)等(deng)節(jie)約(yue)和創造(zao)價值5.5億元(yuan)。與“十一五”末相比，“十二(er)五”末，東(dong)工集(ji)團業務收入增(zeng)長119%，利潤增(zeng)長172%，經(jing)濟增(zeng)加值增(zeng)長135%，全員勞動(dong)生(sheng)產率增(zeng)長296%。 2015年7月17日(ri)，習近平(ping)總書(shu)記視察(cha)東工集團時評價說，“你們這套管(guan)(guan)理辦法很好，經營(ying)理念(nian)、管(guan)(guan)理思想很系統，加以(yi)完善很有用，好好發揮有作用。” 從2004年(nian)(nian)啟動改革到今(jin)天(tian)，東工(gong)集(ji)團(tuan)主營業務收(shou)入規模(mo)由(you)不足5億元(yuan)發展到82億元(yuan)以(yi)上(shang)，增(zeng)長了15倍(bei)，利潤由(you)600萬元(yuan)增(zeng)長到3億元(yuan)，是2003年(nian)(nian)底(di)的50倍(bei)。回顧十五年(nian)(nian)來東工(gong)集(ji)團(tuan)的改革發展歷程，雖然充滿(man)艱辛，但成果豐碩(shuo)。 正如國資委在2018年12月的(de)(de)《國企(qi)改(gai)革簡報》第61期中所評(ping)價指出(chu)的(de)(de)那樣：東工集(ji)團作為東北地(di)區老(lao)牌軍工企(qi)業，堅決(jue)貫徹(che)落(luo)實黨中央、國務院決(jue)策(ce)部署，按照國企(qi)改(gai)革“1+N”政(zheng)策(ce)體(ti)系要求，勇抓市(shi)場(chang)機遇，積極推動體(ti)制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)改(gai)革，不斷提高經營效率(lv)、效益，成為充滿活力的(de)(de)現代國有企(qi)業。(《國資報告》記者 原詩萌(meng)) |
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